Análisis de Satisfacción de Cliente

Todas las organizaciones deben orientarse hacia sus clientes, adaptando de manera continua su producto o servicio a los requisitos de estos, con el objetivo de conseguir su satisfacción y, con ella, su fidelización.

La ISO 9001, en su punto 8.2.1, establece específicamente que las organizaciones deben determinar los métodos correspondientes para obtener información acerca de la satisfacción de sus clientes. 

Hay que considerar las actividades de medición de la satisfacción del cliente como un proceso más e integrarlo dentro del Sistema de Gestión de la organización.

Para evaluar la satisfacción de nuestros clientes se puede obtener la información de dos maneras diferentes: directa o indirectamente. Ambos tipos pueden usarse de forma complementaría y/o indistintamente.

Como apoyo en la medición de la satisfacción del cliente contamos con distintas normas nacionales e internacionales que nos ofrecen directrices sobre los pasos a seguir, entre ellas:

• UNE-ISO/TS 10004:2010 EX "Gestión de la calidad. Satisfacción del cliente. Directrices para el seguimiento y la medición"
• UNE 66176:2005 "Sistemas de gestión de la calidad. Guía para la medición, seguimiento y análisis de la satisfacción del cliente"
• UNE-ISO 10002:2004 "Gestión de la calidad. Satisfacción del cliente. Directrices para el tratamiento de las quejas en las organizaciones"

Métodos directos:

Cuestionario

Posiblemente este es el método más extendido en las empresas que disponen de ISO 9001 pero podemos decir que está en desuso ya que cada vez más empresas optan por dejar este método y utilizar otros por la falta de respuesta de los clientes y su elevado costo.

Las encuestas son un método directo, completo y objetivo. Hay que tener en cuenta varios pasos a la hora de elegir este método como medición de la satisfacción:

1. Diseño encuesta: es importante diseñar preguntas claras y sencillas que faciliten su respuesta. Asimismo se debe diseñar una forma de respuesta que permita realizar análisis siendo lo más útil una escala numérica.
2. Determinar grupo representativo de clientes a los que realizar encuesta.
3. Métodos de realizar encuesta: existen muchas formas de realizar la encuesta: de forma telefónica, en mano o por escrito (email, fax , carta)
4. Análisis de datos obtenidos estableciendo conclusiones. Sacar puntos fuertes y puntos débiles sobre los que actuar.

Métodos Indirectos

Quejas y sugerencias

Hay que facilitar que se comuniquen por parte de los clientes tanto las quejas como las sugerencias.

Hay que establecer forma de recoger, categorizar y procesar las mismas. Lo malo de este método es que es pasivo, es decir, no busca la información sino que la recoge por lo que no siempre es útil.

Clientes perdidos

Conocer el punto de vista del grupo de ex-clientes es fundamental para cambiar o mejorar ciertos aspectos que pueden ocasionar más pérdidas de clientes por “insatisfacción” o “decepción. Puede ser muy útil contactar con clientes perdidos y realizarles una pequeña encuesta para conocer sus razones de no seguir contratándonos.

Mystery shopper o cliente misterioso

Es una técnica para evaluar y medir la calidad del servicio. Los clientes misteriosos actúan como clientes comunes que realizan una compra o consumen un servicio y luego entregan un informe sobre cómo fue su experiencia.

Las ventajas de este método es el bajo costo y la información que se obtiene acerca del desempeño de las diferentes áreas de la empresa que tienen relación directa con los clientes. Su desventaja es la baja representatividad en relación con el conjunto de clientes.

Informes del personal en contacto con los clientes

Un informe del departamento que esté en contacto con los clientes donde nos comunique la satisfacción que los clientes le expresan con los servicios prestados. Este método aporta información si bien esta es subjetiva. Se pueden analizar clientes nuevos, clientes históricos o simplemente los clientes que se consideran esenciales por la Organización y ver la percepción de las personas en contacto con ellos sobre su satisfacción. 

Indicadores

Se pueden establecer numerosos indicadores que nos muestren de manera objetiva de forma indirecta la satisfacción de los clientes. Algunos ejemplos son:

• % de Clientes Fidelizados: es decir que porcentaje del total de clientes se han convertido en habituales, ya que en principio un cliente habitual es un cliente satisfecho con los trabajos realizados.
• Estudio de la variación respecto al año anterior de trabajos y/o facturación de los principales clientes. 
• Captación de nuevos clientes en el ejercicio: el aumento de la cartera de clientes de la organización es en principio un dato positivo para la marcha eficaz de nuestra organización.

En resumen, no es suficiente con que entreguemos al cliente los productos/servicios que pidió en el precio y plazo deseado, la organización debe establecer canales para recibir la percepción del cliente frente al total de nuestra organización. Existen multitud de métodos con los que una Organización puede realizar un exhaustivo estudio de la satisfacción del cliente y esta metodología debe incluirse como un proceso más dentro del Sistema de Gestión.

REVISIÓN DE LAS NORMAS ISO 9001 Y 14001

Actualmente la revisión de la norma ISO 9001 es la más avanzada. En noviembre de 2014 se terminó el plazo de recopilación de los posibles comentarios sobre el borrador, y se prevé la publicación definitiva para el próximo mes de septiembre 2015.

En cuanto a la ISO 14001, se lleva revisando desde Diciembre de 2011, y está previsto que se finalice dicha revisión para Junio de 2015, aprobándose la versión definitiva para el último trimestre del 2015, más o menos cuando se apruebe la ISO 9001.

Principales cambios.

En cuanto a la estructura, texto, términos y definiciones, serán comunes para ambas normas, con el objetivo de aportar consistencia y permitir la integración de forma homogénea.

Esta nueva estructura será

• Cláusula 1: Alcance.
• Cláusula 2: Referencias normativas.
• Cláusula 3: Términos y definiciones.
• Cláusula 4: Contexto de la organización.
• Cláusula 5: Liderazgo.
• Cláusula 6: Planificación.
• Cláusula 7: Apoyo.
• Cláusula 8: Operación.
• Cláusula 9: Evaluación del desempeño.
• Cláusula 10: Mejora.

Períodos de transición.

Las organizaciones dispondrán de un plazo de tres años desde la publicación de las normas, para adaptar sus sistemas de gestión.

En el caso de la ISO 9001, las certificaciones con respecto a la versión del 2008 dejarán de ser válidas a partir de septiembre de 2018. Asimismo, no podrán ser realizadas certificaciones iniciales con respecto a la versión anterior, a partir de Marzo de 2017.

Con respecto a la ISO 14001, no se dispone todavía de información suficiente para concretar fechas, así que se analizarán próximamente.

Las organizaciones deben tener en cuenta para poder adaptarse a estas nuevas versiones:

EFQM: MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL

EFQM (European Foundation For Quality Management) es una Fundación que nace en 1988 sin ánimo de lucro y con sede en Bruselas. Esta Organización con ayuda de otras organizaciones desarrollaron un modelo para el desarrollo de la Calidad Total: el Modelo EFQM.  

El Modelo de Excelencia EFQM fue introducido en 1991 como el marco de trabajo para la autoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes por el Premio Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por primera vez en 1992 y que se otorga desde entonces todos los años.

El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.

La idea básica del Modelo es proporcionar a las organizaciones una herramienta de mejora de su Sistema de Gestión. La herramienta no es normativa ni prescriptiva: no dice cómo hay que hacer las cosas, respetando así las características de cada organización y la experiencia de sus miembros. 

A través de una autoevaluación, el modelo EFQM pretende una gestión más eficaz y eficiente que tienda a la mejora continua  teniendo como punto de partida la identificación de los puntos fuertes y débiles aplicados a diferentes ámbitos de la organización 

Autoevaluación:

Para mejorar, es necesario conocer primero la situación actual y para ello es útil tener una guía que nos lleve a examinar de forma sistemática todos los aspectos del funcionamiento de la organización. Estos aspectos se denominan "Criterios" en el Modelo EFQM.

En este modelo hablamos de “evaluar el grado de Excelencia” por parte de cada empresa u organización (autoevaluación) y puede realizarse de diferentes maneras (cuestionario, un ejercicio de simulación de presentación al Premio, con una autoevaluación, una memoria, etc.) logrando de esta forma una determinada puntuación en el Modelo. 

Este proceso de autoevaluación permite a la organización diferenciar claramente entre sus Puntos Fuertes y las Áreas donde puede mejorar. 

A continuación se pondrán en marcha Planes de Mejora y se seguirán los progresos efectuados. Para todo esto se seguirá en esquema lógico REDER, el cual está integrado por cuatro elementos: 

En el modelo EFQM, hay dos grupos de Criterios:

• Los Agentes: Son 5 Criterios (Criterios 1 al 5) que a su vez se dividen en 24 subcriterios. Son aspectos del Sistema de Gestión de la organización. Son las causas de los resultados. Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llamada “lógica REDER”.

1. Liderazgo
2. Política y Estrategia
3. Personas
4. Alianzas y Recursos
5. Procesos

• Los Resultados: Se trata de 4 Criterios (Criterios 6 al 9) que a su vez se dividen en 8 subcriterios. Representan lo que la organización consigue para cada uno de sus Agentes. 

1. Resultados en el personal
2. Resultados en los clientes
3. Resultados en la sociedad
4. Resultados clave

Niveles de Excelencia:

Desde la revisión de 2010 todos los ejes puntúan un 10%, menos el de Resultados en Clientes y los resultados clave que ponderan un 15%.

Aunque el modelo EFQM tiene su base en la autoevaluación por el propio personal de la organización, las organizaciones que hayan implantado este modelo pueden voluntariamente optar a obtener un Sello de Excelencia en función de su grado de madurez. Estos sellos de excelencia son entregados por Entidades de Certificación u otras Entidades colaboradoras de la EFQM tras comprobar el nivel de excelencia de la organización. Son entidades independientes y competentes que revisan el proceso y certifican una puntuación:

• Compromiso hacia la excelencia / commited to excellence/  200+
• Excelencia europea 300+ o 3 estrellas / recognised for excellence 3 stars.
• Excelencia europea 400+ o 4 estrellas / recognised for excellence 4 stars.
• Excelencia europea 500+ o 5 estrellas / recognised for excellence 5 stars.

Principios de Imparcialidad y Objetividad en los procesos de Certificación.

Una Auditoría es un proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios de auditoría.

La realización de una auditoría debe asegurar dos principios fundamentales: la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría.

El concepto de imparcialidad es el que la relaciona con una toma de decisiones o juicio sin subjetivismos, es decir permaneciendo neutral o sin tomar partido. La imparcialidad es sinónimo de presencia real y percibida de objetividad.

La objetividad es la ausencia de conflictos de intereses o que si estos existen, estén resueltos sin que afecten de forma adversa a las actividades de cualquier certificadora.

La actividad de certificación consiste, precisamente, en realizar una evaluación imparcial y competente de tercera parte, garantizando confianza a todas las partes interesadas de que el sistema de gestión cumple con todos los requisitos aplicables especificados.

La imparcialidad será el principio básico que contribuya a generar confianza en el cliente y el negocio.

La propia norma ISO 17021 reconoce que la principal fuente de falta de imparcialidad corresponde al mercado en el que se mueven los organismos de certificación, ya que sus ingresos provienen de sus clientes y, al fin y al cabo, ellos pagan por la obtención de un certificado.

La solución a este tipo de conflictos radica en que las decisiones que adopte el organismo de certificación se basen exclusivamente en la evidencia objetiva de conformidad o de no conformidad que se obtenga de las auditorías, ya que, así, se garantiza que estas decisiones no estén influenciadas por otros intereses.

Los conceptos de imparcialidad e independencia relativos a las actuaciones de un auditor están íntimamente relacionados. Se entiende independencia como “la capacidad de adoptar decisiones propias, actuando sobre la base de procesos de pensamiento y criterio también propios, sin recibir influencias externas”.

Tanto la imparcialidad como la independencia de los auditores, son determinantes a la hora de valorar la calidad de las auditorías de certificación, conformándose la independencia como un aspecto intrínseco a las auditorías entre cuyos objetivos está el de mejorar la confianza y aumentar la credibilidad. La independencia del auditor aporta y garantiza confianza en el proceso de certificación.

La calidad de las auditorías realizadas por los auditores de certificación también puede verse determinada por muchos otros factores condicionantes.

El auditor no puede participar en auditorías de certificación en un cliente para el que haya ejercido labores de consultoría en un periodo definido de tiempo, normalmente estimado en 2 años.

La gestión de la imparcialidad ha sido una cuestión muy discutida en el ámbito de las Entidades de Acreditación durante los últimos años, para lo cual se establecieron normas para evitar conflictos de intereses en los Organismos de Certificación.

El punto más conflictivo fue el relativo a la consultoría de implantación de sistemas de gestión, por lo que algunas certificadoras han optado por dejar esta actividad y dedicarse exclusivamente a la evaluación de la conformidad, no realizando consultoría, asesoría o soluciones a las desviaciones identificadas en su actividad de certificación.

Fuente consultada: Ó Bureau Veritas Formación, S.A.

Principales cambios de la futura ISO 9001:2015

Como comentamos en el anterior post, se ha confirmado que en 2015 dispondremos de una nueva versión de ISO 9001.

Seguramente que desde el borrador publicado hasta su publicación final surgirán cambios, pero a continuación exponemos algunas pinceladas con los principales cambios de la nueva versión de ISO 9001:

Cambios en la estructura

Se adoptará la llamada “Estructura de alto nivel (anexo SL)”, genérica, que debe ser aplicada a todos los sistemas ISO y provoca que todos tengan la misma estructura, términos y definiciones.

Esto provocará una mayor facilidad a la hora de integrar distintas normas ISO dentro de una Organización.

En este sentido, se propone que las nuevas normas tengan una estructura de 10 capítulos en los que se agruparán los requisitos:

Cambios en el contenido

El contenido del estándar también será revisado de forma exhaustiva. Esto afecta a las definiciones y a las áreas temáticas.

Los principales cambios que se detectan a priori son:

• Enfoque a la calidad total: Además de comprender las necesidades de los clientes se requiere comprender las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas, así mismo, es necesario considerar el entorno socioeconómico de la organización. El concepto “cliente” se transforma en “partes interesadas”.
• Cambio del término “producto” al término “bienes y servicios”: Este cambio de terminología facilitará el encaje de las empresas de servicios.
• Profundizar en el enfoque a procesos: Se detallan un conjunto de requisitos que se consideran esenciales para la adopción de un enfoque basado en procesos en una organización.
• Gestión de los riesgos y oportunidades. Desaparece el término “acción preventiva”  y en su lugar se habla de la prevención a un más alto nivel. Se establece que la Organización deberá determinar los riesgos y oportunidades a tener en cuenta.
• Cambios en control sobre suministradores: Se deben tener en cuenta los riesgos y oportunidades a la hora de establecer metodologías de control de proveedores/subcontratistas.
• Mayor control sobre las competencias del personal: Se establece la identificación, evaluación y aprobación de las competencias del personal, requiriéndose la confirmación de que el personal que realiza las distintas tareas es competente para ello.
• Información documentada: desaparecen los términos "documentos" y "registros" quedando ambos recogidos en el término "información documentada". Si la versión definitiva se parece al borrador publicado, la obligación de contar con un manual de calidad y seis procedimientos documentados desaparecería si bien se solicitará información documentada. 
• Se hace más hincapié en la gestión del cambio: En un entorno como el actual cambiante, es imprescindible. Se habla de identificación y gestión de los cambios necesarios para mejorar el sistema de gestión de la calidad.
• El término “mejora continua” se sustituye por simplemente “mejora”: La nueva norma va más allá, y promueve que las empresas utilicen todas las herramientas posibles para la mejora de su Sistema.

Estos son los cambios más destacables que nos muestra el último borrador publicado (CD:Committee Draft) de la futura ISO 9001:2015.  

En las siguientes etapas de revisión: DIS (draft International Standard) y FDIS (Final draft International Standard) pueden surgir cambios antes de la publicación final prevista para 2015. Os tendremos al tanto de cualquier cambio que se produzca.